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倍受争议的音乐餐吧,其实是创业的好机会

   一个品牌只能主导一个品类。 消费者是品类来思考,品牌来表达。 品类分化,单品聚焦。 某某品类领导者,一年卖出多少多少份。在特劳特的定位理论和里斯的品类战略影响下,餐饮界几乎都在纵向领域不断细分。但有一个新物种,却以横向重组的方式在餐饮界异军突起,它就是胡桃里音乐餐吧。

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        胡桃里以城市文艺青年的需求为原点,在场景上,将美食、美酒、音乐、艺术等元素进行重组;在商业模式上,把酒吧、餐厅、咖啡馆三个业态进行融合;在产品上,把川菜,粤菜,西餐进行了混搭。经营时间从正餐,下午茶,到夜场酒吧,超15小时经营时间段,把原本有限的餐饮时段性消费结合在一起,拉长了传统餐饮营业时间和物理空间的局限性,提升了整个餐饮行业的体验感。从出生的那一刻起,便引领了一批文艺青年的需求和一批情怀满满的加盟商追捧。截止目前在国内开出门店382家,海外门店6家,覆盖全球260多座城市。用一份年产值过百亿的成绩,击穿了所谓的品类战略和定位理论。任何的现象背后都有原因,原因背后都有规律

为什么胡桃里能火?

    从现象层面解释,每一个青年都有一颗文艺的心,每一座城市都有热爱文艺的人,只是没有一个场合来激发和唤醒这群人对文艺的热爱,而胡桃里恰恰满足这类人的文艺需求。现象背后的原因则是,当消费者物质需求得到满足后,就会延伸出更多元的精神需求。所以体现人文、美学、情感、价值观、个性,以及体验感做的好的餐饮品牌,就会受到追捧。

原因背后的规律是什么?

创新。

      胡桃里之所以火爆的本质原因,就是创始人通过资源重组,价值创新,来重新引领消费者的需求。所有的商业活动无非就是需求侧和供给侧匹配。当需求侧发生变化,供给侧就需要通过价值再造来获得新的市场增量。这就是所谓的消费升级和供给侧改革。只有创新才能引领消费者需求。只有创新才能创造增量市场。本质上每个企业都可以自己定义一个行业,而不是自己跳进一个品类里画地为牢。什么是创新?熊彼特给出定义:简单解释就是旧元素,新组合。乔布斯把一台电脑,一台音乐播放器,一台电话进行了新组合,所以有了苹果智能手机。胡桃里也是一样,把音乐、咖啡、酒吧、川菜等旧元素进行了新组合。相同的案例还有估值60个亿的奈雪茶,把软欧包和茶饮结合。凑凑,把手摇茶和火锅结合。同时,创新对原有的经济体是有破坏性的。在竞争性的经济生活中,新组合意味着对旧组织通过竞争而加以消灭,尽管消灭的方式不同。就像智能手机干掉功能手机,移动互联网蚕食pc端电脑。自媒体蚕食传统纸媒等等。同样,音乐餐吧,这个新经济体的崛起对一些旧的经济体,比如原来的量贩式ktv,和以前的上岛咖啡,蓝山咖啡等咖啡馆带来了破坏式的蚕食。

       量贩式ktv的数据我们暂时还没有,但大家可以去街上看看经营现状,或者看看身边的朋友去ktv的消费频次,几乎都是大面积下滑。创新引起模仿,模仿打破垄断,同时也刺激了大规模的投资,引起经济体新的繁荣。根据当下大众点评数据显示,与音乐相关的餐厅,上海就有近2000家,深圳500+,北京300+,广州200+,加上各种音乐主题餐吧,全国这一业态门店已达几万家之多。任何的创新都是有周期的。当创新扩展到相当多的企业之后,盈利机会趋于消失,经济就开始衰退,原有市场就期待新的创新行为出现。整个经济体系就是在一个,繁荣、衰退、萧条和复苏,四个阶段构成的周期性运动过程中前进。这就是为什么,胡桃里一经面市在战略上就高唱高打,通过加盟合作的方式迅速攻城拔寨,短短三年的时间就开出几百家店。因为,初级阶段,抢地盘比练内功更重要。

       在一次成功创新之后,企业会获得一个利润丰厚期。这一利润丰厚期,有一个持续的惯性,以至于我们已经停止创新了,它还在持续给我们利润回报,直到有一天,别人的创新颠覆了我们的成功,我们就突然死亡了。所以说,企业只有在创新的时候才叫企业家。没有创新的时候你只是一个企业的管理者,只是在拿一份管理工资而已。

那么音乐餐吧这个新经济体还有没有市场机会呢?
市场给出的反应是有,而且非常大,原因有三点:

一、当消费者物质需求得到满足后,就会延伸出更多元的精神需求,而精神需求是永远没有尽头的。体验感做的好的餐饮品牌永远不会被淘汰。

二、没有任何一种商业模式,可以满足所有消费者的所有需求。包括胡桃里自身也在不断探索新的商业模式,孵化新的品牌,以求满足多元消费者的多元需求。

三、上一轮的衰退就是下一轮的繁荣。当新经济体的扩大,创新更多地就会转化为一种经济实体内部的自我更新。



       那为什么很多模仿胡桃里的音乐餐吧都不怎么盈利呢?首先,音乐餐吧是一个重投入,重体验,重运营的项目。整条价值链的竞争壁垒极高。竞争壁垒高的同时,自身复制也同样很难。拿胡桃里举例,光旗下这2000多名艺人的培训考核,就几乎把所有潜在的竞争对手拒之门外了。其次,单店投资总额大概在500到1000万左右。多时间段运营,导致门店人力运营成本也更高,包括每月要比一般正餐企业多出一笔六七万的歌手表演费用成本。整条产品线,涵盖中餐、咖啡、酒吧,100多款sku的品控和颜值,对厨政管理所需要的能力配置和人力成本,以及厨房面积就大。再次,音乐餐吧还需高段位的活动策划能力,品牌营销能力,供应链能力,以及自身在当地的政府关系,社会资源关系等等。

       最后,翻台率极低,我们通常吃个饭半小时到一小时就足够,而胡桃里你能看到很多人在里面能泡四五个小时。音乐餐吧涵盖咖啡,饮品。中餐。极长的产品线,多时间段的运营成本,歌手打造成本,高逼格的空间场景设计成本,活动策划,品牌营销等等,整个商业模式投资成本高。运营成本高,翻台率低,对门店的运营能力要求即要广又要精。商业模式决定了整条价值链,价值链就决定了成本结构,成本结构决定了单店盈利模型。所以他就必须把客单价做高,把业态做宽,不断刺激消费者的新鲜感。延长经营时间段,并往主流商圈的街边店发展。也就是越做越重,越做越高。越做越复杂。

      同时,单价做高了,在很多消费能力有限的商圈或者三线以下的城市,目标客群的基数就不够大,复购率低,就支撑不了营收,以至于后期不断压缩运营成本,步入恶性循环。这就是为什么这么多人照搬胡桃里模式失败的原因。还有一些就只搬其形,山寨的四不像,样样都做不精,以为找两个歌手吼几句就是音乐餐吧,这种就不讨论了。总结一句,就是客群需求、价值链、成本结构,三个端口不匹配。

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